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起業当初

起業当初は、自らの考えで業務のすべてを進めて行きます。仮設、検証の繰り返しもすべて自分で行います。社内合議で物事を決めていたら遅すぎて対応できません。

私も起業提案後のプロジェクト時は３人、会社設立時は１２人という少人数でスタートしました。また、３年目でも５０名くらいでしたので、独りで進める事がほとんどでした。

成長期に入って

ところが会社の規模が拡大し成長期に入ってからは、現場にいろいろなことを考えさせ、改善活動などの意識付けを行っていかないと、会社が回ってこないということを実体験しています。

現在では社員が４００名、契約社員、パート、アルバイトなどトータルで２，５００名が当社の事業に従事してくれています。これをすべて自分ひとりでマネージメントしていくのは到底無理なことです。

会社の成長と共にマネージメントも変化させていかないと、いつまでも個人商店の延長線上になってしまいます。

ビル・ゲイツ氏の著書から

以前に、ビル・ゲイツ氏（マイクロソフト会長）の著書で、彼が採ったマネージメントスタイルの記述を読んだことがあります。

彼は自分自身をよく熟知していて、一千人、一万人レベルのマネージメント力がないことを理解していました。したがって、その規模のマネージメント経験豊富な人材を都度スカウトしてきてマネージメントを任せ、自分は技術開発や事業の方向性に特化していったとの記述がありました。

現場力の醸成

私自身、如何に一人の力を数百人、数千人のパワーに変えていくかが起業が企業になっていく過程で大事なポイントだと、今まさに感じているところです。

ロイヤリティの重要性はもとより、現場力の醸成が今後の課題です。